凭什么是苹果？
你可能想说，是因为iPhone。毕竟iPhone是苹果收入构成的支柱，占比始终保持在50%上下。只要从iPhone上获得的收入足够多，苹果就不会少赚钱。
答案不能算错。一直以来，苹果都是手机市场收入的最大赢家。 市场研究机构Strategy Analytics的数据显示，今年第一季度，苹果拿走了全球智能手机批发总收入的46%。
但这个数字没有办法解释为何苹果赚到的钱，比互联网和软件行业公司还多。
以微软为例，公司2020财年的营收成本是461亿美元，而苹果在同一财年内的收入成本却高达1696亿美元。 虽然在收入方面，苹果接近微软的一倍，但巨大的成本差距，还是拉近了两家公司之间的差距。
套用“利润=收入-成本”这个公式计算，苹果仅比微软多入账80亿美元。但财务报表中两家公司的净利润差额，却扩大到了131亿美元。多出来的50多亿美元，苹果是从哪里赚出来的？
虽然每年我们都能看到类似于“万元iPhone成本不足三千”的新闻标题，但苹果的远没有这么暴利。这类标题里的“成本”，通常是把一台iPhone零部件的价格加在一起，这些物料还需要经过物流、仓储、组装等环节才能作为手机卖给消费者。
与产品生产相关的一系列环节都会产生费用，它们在公司的利润表中通常会被算作是收入成本扣除。一般而言， 涉及实体产品生产制造的行业，收入成本会高于互联网、软件行业。苹果的收入成本远高于微软的原因便是如此。
但剩下的只是毛利润，因为收入成本并不会体现一家公司在研发、销售和管理方面的投入。扣除上述环节的支出，以及资产价值变动和纳税之后，才是这家公司实际的净利润。
相对于资产价值变动和纳税， 收入成本、研发、销售和管理费用对于企业而言更加可控，想要提升利润率，只能从这几个环节里省钱下手。
首先苹果赚钱多，肯定不是因为成本低。
先不说苹果的毛利润在微软、谷歌这样的软件和互联网公司面前没有优势。对比几家科技公司的毛利润率，你会发现 苹果的毛利润率大体上和华为、三星接近，甚至在一段时间内，苹果的毛利润率远低于竞争对手。
也就是说，即便是和业务接近的华为、三星相比，苹果也不见得能在供应商那里讨到太多便宜。
如此一来，苹果赚钱的独门秘籍，都在研发、销售和管理支出里了。
用不到5%的研发比例做创新
提起科技公司的创新代表，首先被人想到的可能就是苹果。先不说乔布斯时代的iPod、iPhone和iPad深刻改变了全世界人类的生活方式，即便在库克时代，苹果也创造出了真无线耳机、ARM架构芯片个人电脑这些改变行业规则的产品。
但对比其他科技公司，苹果的研发投入比例却是最低的——低到苹果简直不像一家科技公司。 在2018年之前，苹果研发费用在营收中的占比始终没有超过5%。相较之下，华为的研发费用率常年保持在14%以上，三星的研发投入则徘徊在6%-8%之间。
从2019年开始，苹果才逐渐将研发费用率提高了1-2个百分点，这成了当年的大新闻。苹果上一次投入如此高的研发费用率时，还是2001年到2004年。当时公司的主打产品是Mac电脑和iPod音乐播放器，iPad和iPhone相关技术还在襁褓之中。这一次的研发支出提高，自然被看作是苹果在为新产品积累技术储备。
但即便有提高，苹果投在研发上的钱，也不如花在“炒股”上的多。 2019财年，苹果共投入162亿美元用于研发，同时还回购了670亿美元的公司股票。相比之下，“苹果增加研发投入”这件事，在规模上显得不值一提。
实际上， 不在研发上投入过多资金，是苹果从1997年起保持至今的老传统。当时乔布斯刚刚重返苹果，1998年他在接受《财富》采访时就表示过，创新不是钱能解决的问题：“ 创新和你有多少研发资金一点关系都没有。苹果造出Mac的时候，IBM在研发上的投入至少是苹果的100倍。创新和钱没有关系，和你的团队、你的决策和你的能力有关。”
“苹果选择研发项目时，会将质量置于数量之前。”美国金融咨询机构The Motly Fool分析师Andrés Cardenal早年前曾向投资者解释过苹果为什么不像其他科技公司一样，在研发方面多点布局。“ 苹果更喜欢将注意力和财务资源集中在少量具有巨大潜力的项目上。”
更重要的是，巨大的产品影响力也让供应商乐于分担苹果的研发。“ 供应商如果有更好的半导体、屏幕、相机等零部件，卖给苹果也会给他们的业务带来重大提升。因此供应商也有充足动机去投入资金研发，然后将成果提供给苹果。”Andrés说。
此外， 苹果也在不断地为供应链换血，将产品技术能力无法满足未来产品需求的供应商剔除出名单。对苹果而言，这意味着公司可以提高供应商的依赖程度，推动供应商提高技术研发能力——对于任何一家“果链”公司而言，失去苹果的订单都意味着重创。
典型的例子是为iPad提供触摸模组和相机原件的欧菲光，该公司今年3月份被市场解读出解除同苹果合约的信息之后，股价一字跌停，市值同最高点时相比蒸发了200亿元人民币。在部分分析师眼中，欧菲光的技术实力不一定能满足苹果长远需求，或许是公司失去订单的原因之一。
“ 供应商分担走了大量的研发费用，苹果就能有选择地把时间、金钱和人力，专注到少数真正值得投资的重要项目上。”Andrés说。
苹果霸榜背后的供应链变革
不难看出， 苹果能够驱动供应商分担研发投入，进而专注于关键环节的研发，核心离不开高效的供应链管理。这足以让苹果在利润空间上与竞争对手拉开差距。
实际上， 在乔布斯回归之前，苹果面临的危机和当时低效的供应链管理不无关系。当时，苹果坚持定制化设计和生产产品组件。虽然此举可以提高竞争壁垒，但对市场需求预估的准确度要求极高，而且缺乏应对市场变化的灵活性。一旦预估错误，要么产生库存积压，要么零件产能难以支持交付。
1993年，由于错估市场需求，PowerBook笔记本电脑的库存积压造成巨额亏损，成了苹果危机的开始。两年之后，苹果推出的新一代Power Mac大受欢迎，预售期便收获了15万台订单。然而苹果却又一次错估了市场需求，生产订单过于保守，导致10亿美元的订单无法交付。
乔布斯认为公司未来成功的关键在于运营部门的彻底变革。接手苹果后，他亲自负责供应链管理工作，并在2018年初将库存周期缩短到了30天。不久后库克加入苹果，负责供应链管理。 通过外包，库克帮助苹果解决了库存问题，把生产制造环节直接和消费者联系起来。
7个月后，库存期进一步缩短到了6天，库存积压也从4亿美元降低到了7800万美元。到1999年，苹果的库存周期已经缩短到只有两天。
高效的供应链管理，也让苹果在降低销售和管理费用上受益。这也能解释为何库克会成为乔布斯的接班人。
2002年，库克的职责范围扩大，同时领导销售和运营团队，两年后，他又被任命成为公司COO，统筹各部门的管理协调。这段时间内， 苹果的销售和管理支出在收入中的比例，从20%降低到了13%。到2011年乔布斯离世，库克正式担任苹果CEO时，相关支出已经稳定到了7%上下，并一直保持至今。
这又给苹果争取到了规模相当的利润空间。 2002财年，苹果在销售、管理方面的支出，只有当年营收的7%，而华为和三星在这方面的支出比例，分别达到了12.7%和14.9%。在生产成本上拥有优势的谷歌和微软，销售和管理费用率却分别达到了27.6%和17.3%。
结语
至此，我们完全可以用三句话来概括苹果能够成为全球最赚钱公司的原因：
1、核心产品的收入规模在市场上处于绝对领先，扩大毛利润规模；
2、通过供应链分担研发支出，保证苹果能用较低的投入研发核心项目；
3、通过提高渠道和管理效率，减少相关费用，进一步扩大利润空间。
这个模型并不一定完全适用于所有行业和公司，但模仿其中的一两点，足以让跟随者从中受益。从这个角度看， 小米或许是苹果最忠实的“学徒”：它和苹果一样，保持着低比例的研发投入和销售管理支出，也同样通过生态链的方式整合供应链，分担研发成本。
唯一不同的是毛利润率，这是限制小米利润规模的主要原因。一般而言，由于装配、物流、仓储环节的成本固定，高端产品会拥有更高的毛利润空间。看到这里，你或许就能明白，为什么在近两年的小米发布会上，雷军反复强调高端化的原因了吧。
来源：创业邦， 作者｜周峰
如何规划持续10倍速价值增长的公司战略3.0
— 如何利用战略能力平衡计分卡规划10倍速增长的公司战略
课程背景：
10倍速增长的定义1：据管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究发现：企业收入从1亿到10亿美元、从10亿到100亿美元等，企业实现10倍速业绩增长的途径通常只有“4年”、“6年”或“12年轨迹”；
10倍速增长的定义2：著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司的界定：①公司处于VUCA环境，即易变、不确定、复杂与模糊的环境；②相对股票市场与行业平均收益，公司至少连续15年保持收益高增长；③公司经历从弱小到卓越10倍速增长的发展历程；④截止2002年的20～30年，公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上，实际上所选10倍速标的公司达到了平均收益的11倍到550倍。
10倍速增长的定义3：我们认为，在VUCA环境下，企业既要保证成功迈入10倍速增长三条轨迹的快车道，实现持续稳定连续10-20年的10倍速价值增长，即收入与利润的10倍速双增长，又要确保股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。
业绩增长，特别是收入与利润双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！在后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境更加易变、不确定、复杂与模糊性，动态复杂的外部环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。要么增长，要么退出，任何企业都将别无选择！
今年是十四五规划的第一年。战略决定命运，战略决定成败！面对如此复杂的外部环境，中国企业如何主动应对，持续滚动调整或规划出10倍速业绩/价值增长的公司战略，以确保价值增长呢？本课程将帮您解开困惑：
董事长/CEO的困惑：
1.宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济增长持续下行；②国家刚制定的十四五产业规划；③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术的发展，数字化转型如火如荼；④全球气候变暖与碳中和；⑤社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对公司业务有何机遇与挑战？公司应如何应对？
2.智能互联时代，越来越多的跨界打劫与中小企业从边缘细分市场对行业进行颠覆/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，以及替代品与主要对手的战略举措对产业结构与各业务有何影响？公司应如何应对？
3.公司各业务目前哪些在创造股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的竞争力（双核心能力）如何？未来的发展趋势如何？公司应如何进行重组与整合，来做强核心业务，提升股东价值？
4.各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？
5.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？
6.各业务如何利用战略联盟，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与客户管理创新来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？
7.各业务应如何构建战略研发管理IPD系统，整合外部研发资源与各部门，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品收入占比？
8.各业务如何整合供应商网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？
9.收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几成奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力传递还是基于价值链扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？
10.如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场份额提升）目前主要集中在哪些方面？以后应在哪些方面进行战略布局与增长引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？
11.公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性？
12.公司在讨论战略问题时，各位副总虽都是行业内顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，如何提升高管团队的战略思维呢？
13.通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，实现持续稳定的10倍速增长呢？
企业实现持续10倍速价值增长的逻辑与途径：
1.任何行业的企业之间都存在超高利润与超低利润的显著差异，究其根本原因在于高盈利企业具有竞争优势。而竞争优势的来源不外乎两种：①产业结构与产业定位产生的竞争优势，即竞争优势外生论，它决定了5～15%的绩效差异；②核心能力创造的差异化优势，即竞争优势内生论，它决定了85～95%的绩效差异。企业虽无法掌握产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。
2.打造核心能力虽然特别重要，但核心能力的具体化与量化评价目前在理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念在传播:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，是竞争对手难以复制、难以模仿、无法轻易获取的能力。不过创越早在08年就已解决这一难题，创造性地提出了“创越战略肆力：核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力三层面量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“战略能力平衡计分卡模型”与“基于双核心能力打造的战略管理模型”。
3.根据对美国所有上市公司与中国高成长公司的实证研究，企业持续稳定10倍速增长的轨迹唯有4年、6年或12年，过快如每年倍增都不可持续，甚至有可能由于过度扩张而死亡，如顺驰等。企业不仅要追求10倍速的价值增长，而且要追求持续稳定的增长，即要打造双核心能力，规避风险，特别是生死风险、不对称风险与不可控风险，确保在突发的风暴来临时，不仅要“活”下来，而且要“化危为机”，确保持续的增长；
4.通过多年的研究与实践，我们认为，企业10倍速增长有公式可依，即：持续价值/业绩10倍速增长 = 规划10倍速增长战略×构建强有力的战略执行系统 = 业务组合增长 + 各业务市场份额增长 + 并购整合增长 = 业务组合增长 + 各业务双核心能力打造×商业模式复制 + 并购整合增长。因此，如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续稳定快速成长，进而实现愿景目标的前提与重中之重要任务；
5.通过精确战略规划，对于多业务公司，确定：⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析，确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展？⑵如果多元化扩张，如何提升第一层业务市场份额，快速扩张第二层业务，化第三层业务为第二层业务？⑶如果归核化经营，如何确定核心业务群，各业务是在创造价值还是在毁损价值，如何进行资产重组，确保股东价值最大化；⑷如何点火战略增长引擎，确保10倍速增长：①业务组合：如果是非相关多元化，如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡；如果是相关联系型多元化，如何依靠双核心能力进行多元化扩张；如果是相关约束型多元化，如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张；②各业务如何通过商业模式的创新与复制来实现市场份额增长；③如果通过并购整合实现价值增长；
6. 通过精确战略规划，对于单业务公司，确定：⑴通过产业结构定位打造卡位优势；⑵优选高价值的细分市场与客户群，并确定在市场与顾客心智中的战略定位以及未来应打造的独特顾客价值与差异化优势；⑶设计关键核心与特定双核心能力打造，确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿；⑷如何通过商业模式的创新与复制实现快速增长；⑸如何通过并购与战略联盟实现快速增长；
7.通过战略规划工具方法与战略思维的系统学习，通过战略规划过程中的互动讨论，企业经理层可逐步养成系统的战略思维，大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力，为公司成就行业领导者与世界卓越企业打下坚实基础。
课程时间：3天；
北京：8月5～7日；上海：8月12～14日；深圳：8月19～21 日；
授课地点：
北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；
上海黄浦区延安东路222号外滩中心18层会议室；
深圳福田区金田路4018号安联大厦26层会议室；
联系方式：
课程对象：企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”，核心团队包括：战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等；
教学方式：采用“互动精讲 + 案例分析 + 小组讨论”相结合的互动教学模式，边研讨、边评审、边输出。
课程收获：企业持续10倍速价值增长的战略规划初稿。
课程费用：99800元/每组，限5组（每组限8人，每个细分行业限1家企业参与）；
主讲老师：马介强 博士；
主办单位：
北京卡普兰平衡计分卡研究院
创越管理咨询有限公司
创越总裁俱乐部
课程内容：“如何规划持续10倍速价值增长的公司战略”
第一讲：战略规划的相关概念及其编制流程
1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？
2.开篇案例1：华为为何能4年10倍速增长，成为在通讯设备与智能手机全球第一？并分析华为的发展战略，面对美国的制裁，华为为何能赢？
3.开篇案例2：阿里巴巴为何能4年10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？
4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？
5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹是？
6.什么是10倍速增长的公司？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的定义；
7.我们对10倍速价值增长的定义？
8.在VUCA环境下，具备什么特质的企业能够实现持续稳定的10倍速价值增长？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的研究成果，以华为为例来说明；
9.在相对稳定的环境下，企业如何从优秀到卓越，实现10倍速价值增长？基于吉姆柯林斯《从优秀导致卓越》的研究成果，以三一重工为例；
10.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？战略的三个层次及其关注的主要问题？
11.获取超额利润的产业定位模型与战略能力模型；
12.介绍华为的PLM领先者战略管理模型，PLM模型到底适合什么类型的企业？
13.基于差距分析的战略规划模式与基于平衡计分卡的战略管理模式；
14.什么是愿景？如何规划取胜的公司愿景？
15.讨论公司的愿景规划。
第二讲：企业内外部环境战略分析（如何进行市场洞察）
一、外部环境洞察：企业各业务如何通过战略定位打造卡位性竞争优势
开篇案例：你能预见到产业变化吗？
1.宏观环境分析之一：PESTEL模型及其各因素3-5年的走势、影响与挑战，特别是国家十四五产业规划、碳中和、中美政经博弈等；
2.宏观环境分析之二：通过情景模拟，10年之后，特别是中美脱钩、AI技术发展与碳中和等不确定因素对企业的影响与挑战；
3.产业结构分析之一：如何量化评估公司各业务的市场吸引力？
4.产业结构分析之二：如何分析公司在产业内的战略地位？如何进行战略卡位？（根据学员企业情况可删减）
5.市场/顾客细分分析：如何进行市场细分，并分析各细分市场的需求容量及其增长率、份额与收益率；
6.企业如何预测企业未来3-5年的机会与威胁；
二、竞争对手与标杆企业分析
1.竞争对手与标杆企业的分析的框架；
2.情景模拟与角色扮演：如何预测竞争对手的反应/行动；
三、资源与能力分析：企业各业务如何借助战略能力打造差异化竞争优势？
开篇案例一：华为的技术研发战略
1.公司历年各业务的经营业绩与股东价值EVA分析；
2.波特的价值链分析模型及其案例剖析；
3.波特的三大竞争战略（从价值链分析）；
4.什么是顾客价值？案例讲解基于顾客价值创新的新三大差异化战略；
5.针对新三大差异化战略，如何界定企业的双核心能力？介绍“创越战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”与“创越双核心能力打造卓越企业模型”；
6.如何对战略肆力/双核心能力进行量化评价？介绍“创越战略能力/核心能力三层面评价模型”
7. 如何进行产业细分分析（顾客细分-产品细分矩阵）？并讨论公司的产业细分；
8.与对手相比，公司战略肆力在各细分产业中存在哪些优势与劣势？
9.如何对公司各业务的竞争实力综合评分？
第三讲：自下而上：规划各业务公司的增长战略
1.介绍宝洁公司的业务战略规划模型；
2.是市场份额重要，还是加权平均市场份额重要？如何优选细分市场，瞄准高价值顾客群？如何在高价值顾客群中进行战略定位？
3.各业务公司提升双核心能力的路线图；
4.针对目标客户群，如何通过并购、战略联盟、基于客户目标达成的创新与CRM等获取、留住与发展客户？
5.如何通过规划产品与技术，多研发项目组合管理，以及并购、战略联盟与战略研发IPD等提升战略研发能力？
6.如何通过战略采购、精益生产、战略供应链联盟整合与基于客户目标达成的创新等，打造供应链网络生态系统，提升供应链能力？
7.如何利用战略能力平衡计分卡绘制各业务公司持续、稳定与快速增长的战略地图？
8.挑战不可能：各业务如何设置10倍速价值增长的目标，基于4年、6年或12年？
9.案例讨论：谷歌战略目标值设置的“10倍速增长”原则：“YouTube的故事”；
10.如何通过“基于客户目标达成的创新路径”，确定实现10倍速增长的具体途径（项目组合）？
11.如何利用战略能力平衡计分卡解码并量化确定业务公司战略（财务目标+战略能力目标+战略举措）？
12.案例讲解某高科技公司10倍速增长的业务发展战略；
第四讲：自上而下：规划多业务公司层战略（根据学员企业特点，部分内容可删减）
1.多业务公司层战略规划的框架及规划七步法；
2.麦肯锡基于价值增长/创造的战略规划模型；
一、业务多元化分析
3.业务非相关多元化的特点及其战略发展逻辑：以和记黄埔与通用电气为例讲解；
4.相关联系型多元化的特点及其战略发展逻辑：以苹果、华为为例讲解；
5.相关约束型多元化的特点及其战略发展逻辑：以丰田、三星为例讲解；；
6.战略多元化的战略发展逻辑：以华为、阿里、腾讯、三星为例讲解；
二、集团总部定位与价值创造
7.总部各职能部门真的在创造价值吗？何时在创造价值，何时在毁损价值？
8.总部价值创造的充要条件：母合优势？
9.如何界定总部战略定位，并确定总部母合能力及战略风险管控能力的提升目标？
三、业务组合分析
10. 业务组合分析1：BCG矩阵；
11. 业务组合分析2：GE矩阵；
12.业务组合分析3：母合匹配度矩阵；
四、公司的资本整合与价值增长战略
13.通过股东价值分析看资产重组/整合战略及其路线图；
14.通过价值矩阵分析确定公司内部业务的资产整合战略；
15.企业价值增长战略：自建、并购与战略联盟
16.通过价值矩阵分析确定如何选择并购标的；
17.战略联盟的类型及如何选择战略联盟标的；
18.进行三层面业务群分析，界定第一与第二层面业务群；
19.针对第一层面核心业务群，确定精细化增长的战略引擎点火方案；
20.针对第二层面业务群，如何进行商业模式创新，并通过“双核心能力打造×商业模式复制”进行快速扩张？
21.界定第三层面业务：为管理不确定性，既规避风险又抓住5-10年的发展机遇，确保持续稳定的10倍速增长，如何优选战略期权业务进行投资，并确保与现有业务战略协同？
20.绘制公司层战略地图，并制定其量化的战略目标（财务目标+母合能力目标+各业务双核心能力目标）与战略举措；
第五讲：如何上下结合：规划10倍速增长的多业务公司层与各业务公司战略
1.综合通过三层面业务组合与精细化增长战略引擎的矩阵模型确定最终短中长期10倍速增长的战略布局与增长引擎点火方案；
2.上下结合，如何召开战略研讨会，确定公司核心业务、业务组合与各业务的发展战略？
3.如何利用逆向工程法，审核评估各业务公司的战略？以玉兰油为例介绍宝洁公司的逆向工程法；
4.修正并确定多业务公司层与各业务公司层战略地图；
5.修正并确定多业务公司层与各业务公司层未来3～5年每年的定量化的战略目标；
6.如何进行多项目投资组合分析，确定实现战略目标的战略举措；
7.案例讲解某大型控股集团公司及其业务公司的战略规划；
主讲嘉宾： 马介强（ Jack Ma ）博士介绍
南开大学商学院03级管理学博士与97级MBA，81级工学学士；
创越管理咨询有限公司（97年6月创立）创始人、首席顾问、创始合伙人；
北京卡普兰平衡计分卡研究院（04年1月创立）创始人、院长；
美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长；
美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡与OKR软件中国总代理；
天津国资委特聘专家顾问；
太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；
天津大学MBA《战略管理实战综合课程》特聘教授；
英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾（06/07/08年）等各大会主讲嘉宾；
中国最早从事平衡计分卡咨询培训的二人之一(98年开始)，以及最早从
事OKR咨询培训的少数人之一（2016年开始）；
全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；
“战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”的发明者；
创越解决方案销售与管理系统整合咨询培训、创越战略客户管理系统以
及创越战略研发管理IPD系统的开拓者；
中国 “战略规划＋EVA+战略能力平衡计分卡或OKR＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋绩效考核与战略审核/预算调整会议召开＋动态战略管理制度”整合性咨询的开创者！
中国“持续稳定10倍速价值增长”系统咨询培训的开拓者。
主办方介绍：
北京卡普兰平衡计分卡研究院：
1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；
2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；
3.开发“战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型；
4.成功推出“战略管理师”认证与“平衡计分卡或OKR教练”认证标准；
5.开发有“SBSC/SOKR”（即：战略与平衡计分卡或OKR整合性管理）软件；
6.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者；
创越管理咨询公司：
1.1997年6月由8位南开MBA与管理博士发起成立，先后有33多位华为、摩托罗拉、伊顿、GE、IBM、Oracle、SAP等世界顶级企业中高层经理加盟，现有咨询顾问87人。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海、香港、新加坡等地设有分公司；
2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”（中国最早）；
3.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件；
4.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核/战略审核/预算调整+动态战略管理制度”的整合性咨询；
5.2006年开始推广 “解决方案销售与管理”、“战略营销与客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“战略供应链集成管理”系统咨询；
6.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询；
7.2012年开始推广“战略转型与变革管理”与“并购整合”系统咨询；
9.2016年开始推广“OKR”管理系统咨询（中国最早之一）；
10.2018年开始推广“数字化转型”咨询服务；
11.2019年开始推广“持续稳定价值/业绩10倍速增长”系统咨询；
12.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；
13.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案；
14.咨询理念：“特别注重咨询结果而非报告本身”、“不仅要授之于鱼，更要授之于渔”；
15.经营特色：每个项目都与客户签订成功标准，“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；
16.咨询特色：“教练式咨询”+“无缝整合咨询”
17.创越使命：帮助优秀企业不断创造卓越绩效（即：帮助有追求的企业迈入10倍速增长快车道，成为行业领导者与世界卓越公司）；
18..创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；
19.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、大唐电信、武大科技、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。返回搜狐，查看更多